Метод критического пути: пошаговое руководство с примерами

Когда вы управляете сложным проектом с десятками задач и жёсткими сроками, важно понимать, какие именно задачи определяют общую продолжительность работ. Метод критического пути помогает это сделать — он выявляет ключевые задачи, от своевременного выполнения которых зависит весь проект. Применяя эту технику, вы сможете управлять зависимостями между задачами, устанавливать реалистичные сроки и оптимизировать хронологии проектов.

Что такое метод критического пути (СРМ)?

Метод критического пути (СРМ, или CPM — Critical Path Method) — это метод определения задач, необходимых для выполнения проекта, и расчёта минимальных сроков его реализации. Критический путь в управлении проектами представляет собой самую длинную последовательность взаимозависимых работ, которые нужно выполнить, чтобы завершить проект в срок. Любая задержка на критическом пути сдвигает дату завершения всего проекта.

Согласно руководству PMBOK (Project Management Body of Knowledge), метод критического пути относится к ключевым инструментам управления расписанием проекта. Он предполагает выявление в хронологии проекта наиболее важных задач, определение зависимостей между ними и расчёт времени, необходимого для выполнения каждой работы.

В конце 1950-х годов инженеры компаний DuPont и Remington Rand разработали метод СРМ для решения проблемы роста затрат из-за неэффективного планирования. С тех пор он стал одним из базовых методов планирования проектов и определения приоритетов. СРМ позволяет разбивать сложные проекты на отдельные задачи и обеспечивает более высокую гибкость работы с проектом. Для быстрого старта вы можете воспользоваться бесплатным шаблоном метода критических путей в Asana.

Зачем использовать метод критического пути?

Метод СРМ даёт ценные знания о том, как планировать проекты, распределять ресурсы и ставить сроки выполнения задач.

Вот основные причины, обосновывающие применение этого метода:

• Помогает планировать будущие проекты. Метод СРМ позволяет сравнивать ожидания с фактическим ходом работ. Данные из текущих проектов пригодятся при планировании проектов в будущем.

• Повышает эффективность управления ресурсами. Метод СРМ помогает определять приоритетные задачи, что даёт более полное представление о том, как и где следует задействовать ресурсы.

• Помогает обходить препятствия. Препятствия в проектах ведут к потере ценного времени. Обозначив зависимые элементы проекта посредством сетевого графика, вы получите более полное представление о том, какие работы можно выполнять параллельно, а какие нет.

• Снижает риски срыва сроков. Когда вы видите критический путь, вы заранее знаете, на каких участках проекта допустимы задержки, а на каких — нет. Это позволяет принимать управленческие решения до возникновения проблем.

• Обеспечивает реалистичные сроки. Расчёт критического пути даёт объективную оценку минимальной продолжительности проекта, что помогает формировать реалистичные ожидания у заинтересованных сторон.

Как найти критический путь

Чтобы найти критический путь, проанализируйте продолжительность задач и зависимости между ними. Ниже приводятся пошаговые действия с примерами на основе реального сценария — запуска маркетинговой кампании.

1. Составление списка работ

Воспользуйтесь структурой разбивки работ, чтобы составить список всех работ или задач по проекту, которые необходимо выполнить для достижения ожидаемых результатов. Список работ в структуре разбивки работ служит основой для остальной части метода СРМ.

Допустим, ваша команда запускает маркетинговую кампанию по выводу нового продукта на рынок. В структуре разбивки работ могут быть следующие задачи:

• Задача A — исследование целевой аудитории (3 дня);

• Задача B — разработка ключевых сообщений (2 дня);

• Задача C — создание визуальных материалов (4 дня);

• Задача D — написание текстов для рекламы (3 дня);

• Задача E — настройка рекламных каналов (2 дня);

• Задача F — запуск кампании (1 день).

Получив общее представление обо всём, что нужно сделать, вы сможете приступить к определению зависимостей между задачами.

2. Определение зависимых элементов

Определите взаимозависимые задачи, исходя из структуры разбивки работ. Это поможет понять, какую работу можно выполнять параллельно с другими задачами.

Ниже приводятся зависимости между задачами на основе приведённого выше примера:

• Задача B зависит от задачи A.

• Задача C зависит от задачи B.

• Задачи C и D можно выполнять параллельно.

• Задача E зависит от задачи D.

• Задача F зависит от задач C, D и E.

Список взаимозависимых задач называется последовательностью работ, которая используется для определения критического пути.

3. Создание сетевого графика

Следующий шаг — преобразование структуры разбивки работ в сетевой график, отображающий хронологию работ. Выделите область под каждую задачу и стрелками обозначьте зависимости между задачами. Каждый узел графика обычно содержит название задачи, её продолжительность и даты раннего и позднего начала и завершения.

Различные компоненты с временными рамками добавляются в сетевой график до тех пор, пока не будет составлен общий график работ по проекту.

4. Оценка продолжительности задачи

Чтобы рассчитать критический путь, то есть самую длинную последовательность наиболее значимых задач, сначала следует оценить продолжительность каждой работы.

Для оценки продолжительности попробуйте следующее:

• обоснованные предположения на основе опыта и знаний;

• оценка на основе данных предыдущего проекта;

• оценка по отраслевым стандартам.

Кроме того, можно применить метод прямого и обратного хода:

• Метод прямого хода. Используется для расчёта дат раннего начала (ES — Early Start) и раннего завершения (EF — Early Finish) работ с помощью предварительно заданной даты начала. Раннее начало отражает наибольшее значение раннего завершения предшествующей работы, а раннее завершение — это раннее начало плюс продолжительность. Расчёт начинается с нуля в точке раннего начала первой работы и ведётся в направлении по ходу графика работ. Определение этих дат позволяет заблаговременно распределять ресурсы по проекту.

• Метод обратного хода. Используется для расчёта дат позднего начала (LS — Late Start) и позднего завершения (LF — Late Finish). Позднее начало — это позднее завершение минус продолжительность, тогда как позднее завершение отражает наименьшее значение позднего начала последующей работы. Расчёт начинается с последней запланированной работы и ведётся в обратном направлении.

При этом даты раннего и позднего начала и завершения можно использовать для вычисления резерва времени или обеспечения гибкости при планировании каждой задачи.

5. Расчёт критического пути

Расчёт критического пути можно произвести вручную, однако применение алгоритма критического пути позволяет сэкономить время.

Пошаговое вычисление критического пути вручную

Шаг 1. Запишите время начала и завершения каждой работы.

• Время начала первой работы равно 0, а время завершения соответствует её продолжительности.

• Время начала следующей работы соответствует времени завершения предыдущей работы, а время завершения равно времени начала плюс продолжительность.

• Проделайте это вычисление со всеми работами.

Шаг 2. Чтобы определить продолжительность всей последовательности, возьмите время завершения последней работы в последовательности.

Шаг 3. Последовательность работ с наибольшей продолжительностью — это и есть критический путь.

В нашем примере с маркетинговой кампанией сравните две возможные последовательности:

• Путь 1: A → B → C → F = 3 + 2 + 4 + 1 = 10 дней;

• Путь 2: A → B → D → E → F = 3 + 2 + 3 + 2 + 1 = 11 дней.

Критический путь — это путь 2 (11 дней), поскольку он имеет наибольшую продолжительность.

Определив критический путь, вы сможете составить на его основе фактический график работ по проекту.

6. Расчёт резерва времени

Резерв или запас времени отражает степень гибкости работы над той или иной задачей. Эта величина указывает, насколько можно задержать выполнение задачи без последствий для последующих задач или даты завершения проекта.

Определение резерва времени позволяет оценить степень гибкости проекта. Резерв времени — это ресурс, используемый для покрытия рисков и устранения непредвиденных проблем в рамках проекта.

Важнейшие задачи на критическом пути имеют нулевой резерв времени, то есть все сроки по ним фиксированы. Задачи с положительной величиной резерва времени относятся к категории некритических, то есть их выполнение можно отложить без последствий для сроков завершения проекта. Если у вас не хватает времени или ресурсов, некритические задачи можно отложить.

Рассчитать резерв времени можно с помощью алгоритма или вручную. Для вычисления общего и свободного резерва времени используйте расчёты из нижеследующего раздела.

Общий и свободный резерв времени

Резерв времени бывает двух типов:

• Общий резерв времени — это количество времени, отсчитываемое от даты раннего начала, на которое можно отложить выполнение той или иной работы, не срывая при этом срок реализации проекта и не нарушая график работ. Общий резерв времени = LS – ES или LF – EF.

• Свободный резерв времени — это количество времени, на которое можно отложить выполнение той или иной работы без последствий для последующей задачи. Свободный резерв времени возможен только в том случае, если у двух и более работ есть общая последующая задача. На сетевом графике это место сближения работ. Свободный резерв = ES (последующей задачи) – EF (текущей задачи).

Вот несколько причин, почему чёткое понимание резерва времени так важно в вашей работе:

• Обеспечивает своевременное выполнение проектов: контроль общего резерва времени по проекту позволяет определить, насколько планомерно реализуется проект. Чем больше резерв времени, тем выше вероятность, что работы будут завершены вовремя или даже раньше срока.

• Помогает расставлять приоритеты: определив задачи со свободным резервом времени, вы получите более полное представление о том, каким задачам следует отдавать приоритет, а какие можно пока отложить.

• Это полезный ресурс: такой резерв представляет собой дополнительное время, которое можно использовать для покрытия рисков и устранения непредвиденных проблем в рамках проекта. Понимание имеющегося резерва времени позволяет выбрать наиболее эффективный способ его использования.

Как использовать метод критического пути

Метод СРМ обеспечивает прозрачность хода работ по проектам, что позволяет контролировать сроки выполнения задач. Ниже приводятся практические примеры использования этого метода на работе.

Сжатые сроки

Хотя это и нежелательно, иногда приходится сдвигать сроки реализации проекта. В таких случаях можно использовать два метода сжатия сроков: ускорение и подкрепление.

1. Ускорение — анализ критического пути с целью определения работ, которые можно выполнять одновременно. Параллельное выполнение процессов сокращает общую продолжительность работ.

2. Подкрепление — это процесс, подразумевающий выделение дополнительных ресурсов для ускорения работ. Прежде чем привлекать дополнительные ресурсы, убедитесь, что они не выходят за рамки объёма проекта, и сообщите заинтересованным сторонам о соответствующих изменениях.

Определив критический путь, вы сможете выбрать подходящую стратегию соблюдения скорректированных сроков.

Решение проблемы нехватки ресурсов

Следует помнить, что метод СРМ не учитывает наличие ресурсов. В случае нехватки ресурсов, например, когда сотрудник перегружен или отсутствует необходимое оборудование, для решения этой проблемы можно применить технику перераспределения ресурсов.

Цель этой техники состоит в том, чтобы грамотно перераспределить ресурсы и завершить проект с помощью имеющихся ресурсов.

При перераспределении ресурсов вы корректируете даты начала и завершения проекта, чтобы изменить критический путь или задействовать резерв времени некритических задач.

Сбор данных для использования в будущем

В график работ, созданный на основе метода СРМ, можно вносить изменения, поскольку вы работаете с обоснованной, но оценочной продолжительностью работ. Исходный критический путь можно сравнивать с фактическим по ходу реализации проекта.

Для этого фиксируйте расчётную продолжительность каждой задачи перед началом работ, а по завершении — записывайте фактически затраченное время. Сравнение этих данных позволяет выявить систематические отклонения: например, задачи на согласование могут регулярно занимать на 30–50 % больше времени, чем планировалось. Анализируя эти расхождения от проекта к проекту, вы сможете более точно оценивать продолжительность выполнения задач для будущих проектов и формировать обоснованные резервы времени.

Преимущества и ограничения метода критического пути

Метод критического пути — это мощный инструмент, однако, как и любая техника управления проектами, он имеет свои сильные стороны и ограничения. Понимание и тех, и других поможет вам применять метод СРМ наиболее эффективно.

Преимущества:

• Прозрачность приоритетов. Метод СРМ наглядно показывает, какие задачи определяют сроки проекта, а какие допускают гибкость в планировании.

• Объективная оценка сроков. Расчёт критического пути даёт минимальную реалистичную продолжительность проекта, основанную на данных, а не на интуиции.

• Улучшение координации команд. Визуализация зависимостей между задачами помогает командам понимать, как их работа влияет на другие этапы проекта.

• Основа для управления рисками. Зная критический путь и резервы времени, вы можете заранее планировать действия на случай задержек.

Ограничения:

• Не учитывает доступность ресурсов. Метод СРМ фокусируется на задачах и зависимостях, но не учитывает загруженность команды или доступность оборудования. Для решения этой проблемы используйте технику перераспределения ресурсов.

• Требует точных оценок продолжительности. Качество расчёта критического пути напрямую зависит от точности оценки продолжительности задач. Неточные оценки приводят к ненадёжному критическому пути.

• Критический путь может меняться. По мере реализации проекта фактическая продолжительность задач может отличаться от расчётной, что сдвигает критический путь. Регулярно пересматривайте расчёты.

• Сложность в крупных проектах. При большом количестве задач и зависимостей ручной расчёт критического пути становится трудоёмким. В таких случаях используйте специализированные инструменты управления проектами.

Метод критического пути в сравнении с методом оценки и анализа проектов

Оба метода — СРМ и PERT — появились в 1950-х годах. Метод PERT позволяет оценить неопределённость в отношении работ по проекту через средневзвешенный показатель оптимистичного и пессимистичного сценариев. Он помогает определить время, необходимое для выполнения той или иной работы.

Метод PERT использует три оценки для определения диапазона времени выполнения работы:

1. Оценка наивысшей вероятности (M)

2. Оптимистическая оценка (O)

3. Пессимистическая оценка (P)

Формула метода PERT: Предполагаемое время = (O + 4M + P) / 6

Главное различие между методами PERT и СРМ заключается в уровне определённости в отношении продолжительности выполнения работ: метод PERT помогает оценить время, необходимое для выполнения работ, тогда как метод СРМ работает с уже просчитанной приблизительной продолжительностью.

Сравним эти два метода:

• Метод PERT подходит для работ с неопределённым временем выполнения, а метод СРМ — для работ с предсказуемым временем выполнения.

• Метод PERT нацелен на соблюдение заданной или минимизацию продолжительности проекта, а метод СРМ — на достижение компромисса между временем и затратами.

• Метод PERT — это вероятностная модель, тогда как метод СРМ — детерминистическая.

• Метод PERT использует три оценки по каждой работе, тогда как метод СРМ — только одну.

Несмотря на различия, оба метода предполагают анализ следующих компонентов:

• список необходимых задач;

• оценочная продолжительность каждой задачи;

• зависимости задач друг от друга.

Для большей эффективности эти два метода можно использовать в связке. Сначала можно получить более реалистичные оценки продолжительности выполнения задач с помощью метода PERT, а затем рассчитать критический путь и резервы времени.

Метод критического пути в сравнении с диаграммой Ганта

Диаграммы Ганта представляют собой горизонтальные столбиковые диаграммы, отображающие работы по проекту, которые можно отслеживать по заданной хронологии. И метод СРМ, и диаграммы Ганта показывают зависимости между задачами.

Рассмотрим некоторые различия между двумя инструментами:

CPM

• Визуализирует критический и некритический пути и позволяет рассчитать продолжительность реализации проекта.

• Отображается в виде сетевого графика со связанными областями.

• Не показывает необходимые ресурсы.

• Отображает работы на сетевом графике без шкалы времени.

Диаграмма Ганта

• Визуализирует ход работ по проекту.

• Отображается в виде горизонтальной столбиковой диаграммы.

• Показывает ресурсы, необходимые для каждой работы.

• Отображает работы на шкале времени.

Диаграммы Ганта можно использовать вместе с методом СРМ для отслеживания критических путей в динамике, чтобы реализация вашего проекта шла точно по графику. Asana предоставляет встроенную функцию хронологии проектов, которая сочетает возможности диаграммы Ганта с управлением зависимостями и критическим путём.

Часто задаваемые вопросы

Планируйте проекты с помощью метода критического пути и Asana

Метод критического пути помогает вам находить ключевые задачи проекта, управлять зависимостями и формировать реалистичные сроки. С помощью Asana вы сможете создавать хронологии проектов, визуализировать зависимости между задачами и отслеживать ход работ — от планирования до запуска. Прочитайте наши 12 советов по быстрому повышению продуктивности, чтобы узнать, как ещё можно повысить эффективность работы вашей команды.

Начать работу